全球多數企業正紛紛啟動企業數位化的相關計畫，藉以提升業務增長和營運績效。本文所列舉的數位轉型範例，將為讀者詳細介紹IT領導者所面臨的策略、實踐過程與挑戰。
文／Clint Boulton 譯／兩三松
愈來愈多企業正在準備啟動建置或擴展數位化功能的專案計畫，以求提升業務效率或增加收入。但是對於啟動數位轉型的進度安排，各家企業則是大不相同。
根據Telstra澳洲電信的市場調查指出，在過去一年裡，3,810名資深決策者中，有35%在數位轉型產品和服務上投入超過一百萬美元，更有16%的決策者投入超過500萬美元。其中有三分之一的領導者預估，未來三年在數位轉型方面的總支出將增加10%以上。
而市場調查公司Forrester則表示，企業似乎正在縮小變革的幅度。舉例而言，目前銀行和保險公司僅有34%的正在轉變其行銷手法，也只有45%正在調整客戶服務方式。
Forrester Research分析師Allen Bonde表示：「在企業大範圍進行數位轉型的同時，已開始產生疲緩的現象，這需要技術主管和電子商務主管加以控制。高階主管們可能會反應：『我們了解這種現象，計畫也許會被擾亂，但我們是否可以更迅速或更實際地完成工作？』」
針對這類疲軟現象，CIO雜誌為你提供了一些值得參考的成功案例。從深入了解這些模範企業是如何在擁抱數位化時看出成功跡象，依照理想提升業務營運或營收。
WW美國減重營養控制公司－－推出更多的數位化產品滿足用戶
WW減重營養控制公司（舊稱為Weight Watchers） 已轉向更靈活的軟體開發和雲端服務，以推出更多的數位化產品。該公司擁有近400萬名會員，並正積極投入數位化科技。其目的在於為客戶提供一系列管理健康的建議，持續努力將品牌擴展至一般消費者接受營養建議的傳統面對面研討會範圍之外。
WW產品管理副總裁Nic Chikhani表示，在2019年3月，WW推出了Wellow服務。Wellow是一款全新應用程式，能夠讓用戶利用Amazon Alexa和Google智慧助理平臺上的語音指令，查詢食譜與熱量資訊，並管理減重目標。為了適應消費者傾向在家中透過語音發號施令的趨勢，WW公司計畫為Wellow增加新功能，協助客戶準備食料。
Chikhani表示，該行動應用程式已與WW的主要行動應用程式整合，為消費者提供全面性的多通路管理體驗。值得注意的是，Chikhani選擇將Wellow單獨設定為獨立的行動應用程式，與原本的WW行動應用程式分開，以免讓使用者產生混淆。
虛擬語音助理目前的評價毀譽參半，主要是由於原廠並未盡力推廣，以及大眾普遍缺乏採用語音作為使用者介面的了解。Chikhani希望通過Wellow來改變這種情勢。 「雖然我們持續對消費者數位化體驗推陳出新，但事實上是我們希望能與會員直接面對面。」Chikhani如是說。
Atlassian澳洲軟體公司－－系統移植到雲端，協助業務擴展
企業軟體供應商Atlassian，從Veritas Technologies公司禮聘了Archana Rao來擔任資訊長，協助打造技術基礎，為該公司的接下來的成長，包括併購，預做最好的準備。Rao說：「資訊長的首要任務就是能夠擴大服務範圍。」
在Rao加入後沒有多久，Atlassian就併購了OpsGenie公司，而OpsGenie請求Rao建立起相關行政流程管理系統，以支援OpsGenie從員工就職，到整合採購、銷售和其他營運等所有需求。
由於該公司已將系統移植到SaaS租用付費制的雲端服務，因此Rao重組了能夠在AWS平臺上執行的微服務架構。Rao習慣將這些同時進行的困難任務稱為「在空中一面飛，一面還得給飛機加油」。
那麼確保企業讓併購策略成功的關鍵是什麼呢？其實就是建立起可重覆的併購流程，或是為被併購的企業準備併購流程腳本。 Rao表示：「當我們將系統移植到雲端服務時，它將對公司帶來良好的作用。對於IT團隊而言，順序最優先的商業策略一定是協助業務擴展。」
在2019年，Rao希望採用機器人自動化程序來自動執行重複性任務，像是金融服務中的資料輸入、IT技術支援、人力資源日常工作，甚至是處理與歐洲GDPR法規規定下的資料處理相關任務等。她目前仍在考量如何才能找出如何分析業務洞察結果，以及如何利用人工智慧與機器學習。
StubHub線上票務公司－－產品導向營運模式
當Marty Boos在七年前加入StubHub擔任資訊長時，當時由票務零售商所建置的基礎架構，正在奮力處理音樂會與體育賽事等每日數千筆售票交易量。為此，Boos建立了一個可以彈性擴展的私有雲，並在StubHub併購Ticketbis公司之後，得以更順利地支援全球交易。Boos更因此選擇了Google Cloud Platform，在全球44個國家/地區處理當地付款。Boos表示：「我們將利用私有雲，讓交易更貼近消費者。」而他更開始擁抱自動化管理功能。
目前StubHub的混合雲支援了好幾項針對消費者需求而定的專案計畫。StubHub有超過50%流量來自行動裝置，因此StubHub允許賣家利用手機拍攝票券，並在線上直接發布。
該公司最近在其行動iOS應用程式中新增了沉浸式3D檢視功能，讓消費者能更深入地了解他們所購買的產品。StubHub的產品、設計和技術項目管理高級主管Marilyn McDonald表示，消費者可以透過螢幕縮放，來評估所選擇場地座位的視角，他在2月份開始測試了超級盃美式足球場地座位的功能。
McDonald則表示，StubHub受設計思維觀念啟發，已朝向產品導向營運模式發展來提供IT服務。McDonald說：「這是為了對小型可信賴的團隊，灌輸負起應用程式責任的觀念。」這種思維轉變的關鍵為何？這是要讓員工不是在遇到失敗時能夠有足夠的安全感，得以藉此學習並繼續努力下去。「不過這種作法可不能失手，要不然會形成沉重的負擔。」McDonald補充道。
Cerner醫療軟體公司－－為員工提供能夠持續學習的工具
有時候，數位轉型需要的其實是人才技能的全面翻新，或至少是實實在在的小幅進步。
Cerner的知識財產權副總裁Eric Geis表示，醫療保健軟體公司Cerner重新培訓了旗下一萬多名員工，包括習慣使用C＃、Java RCP和其他傳統程式語言的軟體工程師，學習如何利用HTML5和其他現代化程式語言編寫應用程式。
Geis認為，由於Cerner公司內部擁有良好的持續學習文化，因此員工都願意與時俱進。Cerner採用了敏捷式開發、DevOps與設計思維等方法，協助Cerner旗下醫院與臨床醫師共同改善患者的治療效果。
「比Cerner更大的組織雖已察覺出環境的變化，但常常被自身因素卡住，並且嘗試打破這些限制並遠離它們。Cerner目前採用了PluralSight平臺的高科技教育內容，利用這些課程來培訓現有員工與剛報到的新人才。而網路資訊安全正是Cerner透過PluralSight平臺建立的相關課程之一。
「對於已為企業服務10到15年，且一直執行相同勤務的現有員工而言，這種作法對企業保留人才肯定有所助益。」Geis說。「這是為員工提供能夠持續學習的工具，具給予他們動力和選擇，讓他們有機會在科技領域證明自己的本事。」
Nissan日產汽車－－開設數位中心，以RPA將自動完成日產財務和人力資源業務的任務
在資訊長Tony Thomas的率領之下，日產汽車的體制產生了重大變革。Tony Thomas自2018年從通用電氣公司（GE）加入了日產汽車，而之前他曾擔任通用電氣公司的資訊長。
Thomas的迅速成功之道，是改用Microsoft Office 365軟體為基礎，打造出數位化工作場域，而這正是簡化和統合企業內不同事業體眾多步驟中的第一步。
Thomas的團隊也是「支援行動辦公」的企業員工，因此他們可以透過智慧手機和平板電腦直接使用企業應用程式，像是Outlook、Skype和Workday等。他進一步表示，對日產汽車ERP系統的改造，也將有助於資訊在不同系統之間自由但安全地流動，進而產生商業洞察能力。
Thomas同時在企業內部建置了更多軟體，希望能夠改變汽車製造商外包技術開發的相關長期經驗實務課程。建立起該企業的專屬數位服務會需要人才，這也是Thomas在印度開設數位中心的主要原因之一，該中心計畫將為500名軟體工程師提供服務。
這個新數位中心，是Thomas在離開GE工作之後所啟用的第一個數位中心，也是在亞洲、歐洲和北美眾多軟體與和資訊技術開發中心裡的第一個。
這些中心的工作人員，主要工作是發展聊天機器人、機器人工作流程自動化、機器學習、Big Data分析與其他相關技術方案。這些技術預期將可改善日產24萬名員工的工作體驗，同時加速促成日產對自動駕駛汽車的願景。
Thomas舉例，聊天機器人可以讓消費者更容易找到與日產汽車相關的資訊，甚至進一步鼓勵購買。而RPA將自動完成日產財務和人力資源業務的任務。「利用這種作法，能夠同時擁有系統開發速度、透明度和簡潔性。」Thomas強調。
Connex Credit Union美國康乃迪克州金融服務公司－－同時提供現場人員和視訊人員服務
在2015年時，Connex Credit Union執行長Frank Mancini說服了Dennis Klemenz，由Sikorsky Aircraft公司跳槽到Connex Credit Union，引領同仁採用以資料為發動核心的全新經營策略，為消費者提供更好的服務。
到任之後，Klemenz將公司的IT分成三個部門：核心處理單位，擔任銀行內促進金融交易的大腦;基礎架構單位，工作內容包含了利用Nutanix超融合基礎架構將系統移植至私有雲;以及分析與創新單位。分析創新單位目前正努力將銀行資料組織起來，並建置了一個類似Mint的財務預算工具，以協助用戶更充分地管理其「財富健全度」。
Klemenz還在12個分行推出了互動式自動櫃員機（ITM），鼓勵用戶進行一系列新型態金融交易，像是利用觸控螢幕提款或開戶等。Klemenz說，Connex預計在2019年8月，在康乃迪克州Monroe市開設一家混合式分行，該分行將同時具備櫃員和ITM提供服務。
Klemenz表示：「這種混搭服務作法，其實在銀行業並不常見；但我們認為，同時為客戶提供現場服務人員和視訊人員服務，是融合技術與實體服務的最佳組合。」
Armstrong World Industries 阿姆斯壯世界工業公司－－看到企業如何花錢的透明度
在2015年剛加入阿姆斯壯世界工業公司時，資訊長Sawn Kirchner-King回憶起那時的狀況，並告訴CIO雜誌，當時的IT部門可真是一個「成本黑洞中心」，公司高階主管們完全不曉得他們的錢被花到什麼地方去了。
針對這家具有150年歷史的天花板材料製作公司，Kirchner-King促使其製造團隊迅速開始施行精益營運精神與敏捷回應原則。她每天都會與IT團隊，以及業務相關流程負責人開會深入討論。Kirchner-King表示：「這些會議形成了以前從未有過的緊迫感，以及可以看到企業如何花錢的透明度。
Kirchner-King認為，也由於這種開誠布公，讓該公司對目前正在進行的事情，產生一定程度的信任。
針對技術性質的專案，Kirchner-King則是將ERP財務應用程式升級至SAP最新版本，同時在亞洲與歐洲區域分公司將Salesforce.com CRM的服務進行改善與擴充，並將出差管理轉移到Concur系統。企業一般使用者還會注意到，公司內部啟用了一個新網站。 Kirchner-King表示：「敏捷開發確實為這些專案帶來了加速感和急迫感。」為了強化網路安全和其他重要技術專案，她重新分配了經費。IT部門正在探索與分析，以幫助阿姆斯壯公司透過現有製造流程裡的5000個資料產生點，預測出產品的可能品質問題，進而改善天花板板塊的品質與厚度等細節。
Putnam Investment投資公司－－利用機器學習提供商業洞察
當Putnam Investments公司的執行長Bob Reynolds，向資訊長 Sumedh Mehta徵詢關於技術的計畫，以協助提高公司業績表現時，Mehta鼓勵企業內的業務合作夥伴提出意見，詢問他們所需要的解決方案，像是為Putnam的財務顧問提供能夠提出財務分析洞察的工具等。Mehta增加了一個「類似Facebook」的協同工作工具，以促進IT與業務之間的聯繫；以及類似Google的企業內部搜尋功能和其他相關工具，讓自動化工作流程運作地更為完善。
目前Mehta正在汰換舊系統，將應用程式遷移到雲端服務上，並擴大對資料分析功能的投資。Putnam甚至還建立起一個卓越的資料科學中心，以探索利用機器學習為用戶提供商業洞察的能力。以上這些措施，都是為了推動系統敏捷開發的廣泛性轉變，讓企業內的IT人員和業務人員攜手合作，能以兩周為周期，建置出一個軟體。
Mehta認為，這些努力激發了願意接受新工作模式的業務夥伴們的興趣。「透過創造這種大幅度的模式變化，IT人員與業務人員之間建立起更強的互動關係，因為所有人都渴望看到前一個晚上的共同努力成果。能夠接受這種變化的公司，未來將能邁向數位化企業。」Mehta肯定地向CIO雜誌表示道。
Sprint電信公司－－根據資料重新設計客戶體驗歷程
在Sprint與T-Moblie合併案洽談過程中，負責執行實務的Sprint資訊長Scott Rice表示，面對來自業界像是Verizon和AT＆T這種大型對手的競爭壓力，讓Sprint必須連續多年大幅控制成本，再將省出來的資金投至新技術，以增加競爭力。技術升級的重點在於能夠全面性地深入分析資料，以改善客戶體驗。
Sprint採用了Elastic Stack這項開放原始碼軟體，處理從系統運行紀錄、資料庫、電子郵件和其他來源所產生的50TB資料，藉以評估Sprint.com網站的執行效能。這些資料是用來協助IT人員，確定有那些技術小問題阻礙了Sprint提升交易的能力。追蹤項目從一般網頁瀏覽到手機銷售，以及嘗試促使消費者在線上完成交易等。分析這些錯誤情況與其他可能產生的延誤，有助Sprint確認消費者在什麼時候，以及為什麼放棄完成交易。Rice表示，在此之前，每個應用程式開發團隊都得自行監控軟體執行效能；而且還造出一大批無法相互利用的大型資料孤島，因此難以提升整體效能。「這是一個根據資料所重新設計的客戶體驗歷程。」Rice補充道。
Sprint還利用Hadoop建立了一個資料湖泊（data lake），專門用來分析使用者相關資料，以改善對消費者的產品推薦功能。舉例來說，像是一位採用Android手機長達10年的客戶，將有機會獲得Android的新手機優惠訊息。Rice說：「這就像是在打造客戶相關資訊，以及客戶與我們相關聯資訊的廣度。」Sprint的各項業務都在持續轉型當中。Rice表示：「IT組織在每個轉型項目扮演中間人的重要角色。」同時Rice也補充說，Sprint正在推動將大部分組織轉型成透過以自我中心導向的小型團隊來進行的敏捷式系統開發，以改善軟體的供應進度。
美國北卡羅萊納州Cary鎮－－鎮民在那裡，服務就在那裡
也許你不會將「數位轉型」這個詞與政府單位產生聯想，但在美國北卡羅來納州的Cary鎮，該鎮資訊長Nicole Raimundo正企圖在該鎮南部打造出新的矽谷。目前Raimundo正在淘汰100多個老舊的應用程式，包括工作申請單、許可證明和到職表等，並支持組織改用Salesforce.com系統。「我們決定採用平臺策略，讓鎮公所能夠更快速地看到改進的成果。」Raimundo告訴CIO雜誌說。該平臺服務範圍包括IT到場服務安排、IT服務管理、行銷和協同合作工具等，用意在於協助Raimundo深入了解Cary鎮民需求的全方位視角，像是公用事業費用支付、公園和娛樂等級服務註冊，以及其他詳細服務訊息。
Raimundo和她的30名員工還藉此培養了一項專業「技能」，實際上就是Amazon Echo智慧喇叭的應用程式，允許鎮民在不透過手機的情況下也能啟動申請單與其他服務工具。目前鎮民愈來愈希望能夠透過訊息交流工具來申請政府服務，因此Raimundo正在探索如何使用聊天機器人，讓鎮民們能夠利用手機即可啟動鎮裡各部門的服務流程。「我們的目標是達到鎮民在那裡，服務就在那裡。」Raimundo說道。除此之外，目前正在探索的可能服務範圍還納入了物聯網，其中包括智慧照明、智慧停車和城市等級的智慧資源回收。Raimundo認為該鎮就是新興數位化工具服務的一個創新實驗室。
這些重大文化轉變尚不止於此，Raimundo還創立了開放式工作空間，並採用敏捷式開發與設計思維流程，來推動最小可行性產品概念。Cary鎮更舉辦了黑客松活動，用以吸引當地三角研究園區內的人才參與，包括Red Hat、思科、IBM、微軟和其他一流的技術供應商。「這些都是我們為了尋找想要的人才，所想出的一些方法。」Raimundo說。全球多數企業正紛紛啟動企業數位化的相關計畫，藉以提升業務增長和營運績效。本文所列舉的數位轉型範例，將為讀者詳細介紹IT領導者所面臨的策略、實踐過程與挑戰。
